集團公司黨組書記、董事長劉愛力指出，“兩集中”是快遞物流行業的根本規律所在。如果網絡不實現集中管控，時限就不可能最優，生產運營效率難以提升，成本也就無法壓降。江蘇省郵政分公司多次召開黨委會，集體學習集團公司關于“兩集中”改革以及寄遞“六大改革”全部部署安排，并且持續跟進學習，結合江蘇實際深入領會董事長相關指示精神，我們深刻認識到：“兩集中”改革是全面推進寄遞“六大改革”的基礎和關鍵，是“管總的”。要通過“兩集中”改革，全面落實“一竿子到底，一攬子統籌”要求，強化對省內指揮調度、處理中心、二干和市趟運輸的集中管理，實現時限提升、效率提升、服務提升、成本壓降。 

　　去年以來，結合“‘一月一事’，消滅最差”活動，通過持續開展重點單位、重點環節的調研走訪、座談交流等，運用“三個視角”“三大規律”的方法論，我們發現全省在“兩集中”改革上仍存在“三個不夠”的問題。 

　　一是網絡規劃系統性不夠。對標社會快遞公司以郵件流量流向為依據，以里程最短、時限最快為目標，打破行政區劃的組網方式，我省郵政基本是按照行政區劃組網，存在郵件處理舍近求遠、郵件倒流等情況，提升時限和降低成本仍有較大空間。 

　　二是網絡管理集中度不夠。對標社會快遞公司“直達+集散”的網絡作業組織，通過結算體系保障各環節優化和作業方式規范的“強機制引導”，我省郵政在網絡管理上系統性、協調性不足，導致郵件處理均衡性不夠，郵路組開集中度不夠，雙邊郵路、大車型占比及裝載率提升不明顯，整體統籌管理水平需要提升。 

　　三是網絡調度敏捷性不夠。對標社會快遞公司根據流量流向及預測數據動態調整的調度方式，我省郵政網絡調度主要依靠歷史數據和經驗，預見性、敏捷性不夠，對經營發展需求響應不及時，缺乏事前準備和實時調整。 

　　總體來看，部分管理先進的社會快遞公司通過統一的流程、標準、定額、制度、IT系統，實現對網絡運營、全程時限和服務品質的集中管理，標準化、規范化程度比較高，我省郵政亟須通過大力推進“兩集中”改革，著力提升寄遞網的整體性、統一性和協同性。 

　　劉愛力董事長多次強調：注重系統性、整體性、協同性是全面深化改革的內在要求，也是推進改革的重要方法。我們將立足“打造競爭優勢”的定位，強化頂層設計、系統推進“兩集中”改革，全面落實集團公司“八個集中”，構建橫向到邊、縱向到底的運營管控體系。 

　　一是集中網絡規劃，實現一張藍圖繪到底。優化網絡節點布局，明確“省會+南北雙中心”五大核心節點的省內干線網架構，按照“就近入網、順向發運、分片集中、夠量直達”的原則，打破行政區劃組網，提升網絡運營效率。提升處理中心產能，根據業務量發展趨勢，建立網運能力滾動提升計劃，適度超前抓好網運能力建設，2022年日均郵件處理能力可達到1481萬袋（件），增加131萬袋（件），同比提升10%。推進夠量直達與網絡優化，持續增開夠量直達線路；建立“集散+直達”的省內特快次晨達專網，提升特快競爭優勢，疫情波動前次晨達率已達95%以上；持續加強與安徽、山東、浙江等規模大省溝通，攜手跨省聯動，優化網絡組織，提升區域網時限質量。 

　　二是集中標準制定，實現一套標準貫全省。全面貫徹集團公司運營標準，結合江蘇實際制定更高標準，如省內互寄、省際進出口等時限達成率；同時，細化分解內部處理及時率等關鍵指標，便于基層理解把握、明確責任和精準管控。積極推進郵區中心規范化改革，通過試點，總結提煉標準流程和模板，確?！叭齻€100%”有效落地。截至6月下旬，全省自動化設備效能達73%，較改革前提升了18個百分點。 

　　三是集中時限管控，實現一把尺子管時限。建立省內時限集中管控體系，充分運用“時限四庫”，實時分析、明確責任、限時整改。實施常態化管控機制，通過“分層通報、系統判責、協同改進、閉環落實”，落實“四個到人”，實現一抓到底，有標必達。疫情波動前（1—2月），時限重點指標居規模省份前列；特快和快包的省內互寄、省際進出口時限達成率等指標，分別列規模省前兩位和前三位。強化網業聯動，運用“四象限工作法”，提高量能動態匹配水平，促進邊際效益提升。

　　四是集中流程設計，實現統一流程管生產。優化處理中心工藝流程，根據功能定位、業務需求及郵件結構，對處理中心工藝流程集中設計、持續優化；推進“聚量處理、均衡作業”，實現量能匹配，提升設備效能和人員效率。優化攬投流程，推進“網格化+中轉接駁”作業模式改革，提高投遞效率；推進“快包自提+甩點直投”的投遞方式改革，減少投遞部的處理作業，促進提時限、降成本。5月，全省城區網格化作業率達98%，列全國郵政第四；快遞包裹自提率達76.8%，列全國郵政第三。 

　　五是集中指揮調度，實現統一指令抓執行。省指調中心分片區成立調度組，實施扁平化指揮調度，對省內干線、市趟郵路的運輸計劃、運力動態調配，重點線路監控等集中管理；對異常情況、突發事件等實時預警、及時干預，提升響應速度。 

　　六是集中質量考核，實現統一指標嚴考核。江蘇省分公司對省運管部負責人、市郵政分公司及市運管部負責人分別制定考核標準，落實管理責任；按月對各市分公司落實結算收入進行考核，市分公司通過細化考核辦法，將考核責任落實到人。 

　　七是集中資源管理，實現統一資源強保障。持續推進自主可控運力體系建設，優先建成省內自有骨干網，提升運力響應的及時性和抗風險能力；實施運力資源集中采購、調配，用好“三把尺子”實現成本對標壓降，統一調配運力增強網絡靈活性，持續做好“小改大”“單改雙”“委改自”等工作。截至5月底，一干大車型發運占比為51.5%，較去年提升了4.7個百分點；一干、二干單邊郵路占比分別降至31%、12.9%，較去年分別壓降10個、17個百分點。 

　　八是集中運營提效，實現統一標桿提效益。推進市分公司運管部與郵區中心一體化管理，提升生產運營效能。統一制定五大環節成本標桿，實施寄遞運管條線損益核算，推進全環節降本。5月，全省五大環節成本壓降率為9.6%。根據各單位發展水平和工藝配置的差異，分環節制定包快攬投、處理等環節定額標準，推進成本壓降、效率效益提升。截至6月下旬，全省處理中心人均處理效率達1500件/天，較去年提升378件/天，已達到集團公司下達的目標。同時，制定郵區中心、市趟運輸等效能評價體系，促進“比學趕幫超”，提升效率效益。 

　　唯改革者進，唯創新者強，唯改革創新者勝。江蘇郵政將進一步增強責任感、緊迫感、使命感，全面貫徹落實集團公司戰略部署，明確網運生產必須以“打造寄遞競爭優勢”為定位，進一步深化“兩集中”改革，全面推進寄遞“六大改革”落地見效，實現網運從保障生產向引領發展轉型，強勢促進“網強業興”，助推江蘇郵政實現寄遞業務“全面領先”目標，為中國郵政打造行業“國家隊”貢獻江蘇力量。