“銷售化轉型像一場及時雨，激活了團隊的干勁，員工收入明顯提升，整個隊伍都好帶多了?！苯眨瑥V東省東莞市城區郵政分公司鴻福攬投部經理唐林對銷售化轉型工作感觸頗深。 

　　唐林所指的銷售化轉型是城區分公司正在試點推行的基層攬投點“一松綁”“一整合”工作，即通過發展自提點和“家郵站”給終端投遞工作松綁；對自有人員和外包人員進行編隊整合，打造有活力、能創收的基層組織，促進寄遞業務發展。 

　　松綁 釋放投遞資源 

　　鴻福攬投部位于東莞市南城街道石竹路稻花村，服務周邊5平方公里范圍內的核心商務區，包括市政府及其周邊的寫字樓、商圈和商業住宅區等。 

　　該攬投部共有25名員工，除去經理和內勤人員，有攬投人員21名，其中自有員工15名、外包人員6名?！?018年郵速整合后，快包和特快的投遞工作合并，投遞工作量持續增長，我們通過聘請社會外包人員的方式消化快包的投遞量，但是一線人員緊缺以及投遞成本居高不下的問題還是非常突出。于是，我們鼓勵基層單位發展自提點，以社會人員代投的方式為投遞工作松綁，在壓降成本的同時，也將員工從繁重的投遞工作中釋放出來?！睎|莞市郵政分公司運營管理部副經理張偉兵表示。 

　　在發展自提點方面，城區分公司對標社會快遞公司，多渠道合作進行自提點建設。該分公司率先成立“家郵站”運營管理中心，負責推進“家郵站”模式落地實施。通過鼓勵員工內部創業、社會網點代理加盟、給予扶持措施等方式，目前城區范圍內已建成7個“家郵站”。此外，城區分公司還通過組建“家郵站+社會驛站+快遞柜+自提點”的快包自提網絡，使基層網點的投遞壓力得到了有效釋放。 

　　經過不斷減壓，鴻福攬投部一年多來5次調整員工的投遞結算單價，其中自有員工由原來的1.4元/件下降至0.9元/件，外包人員由原來的1.8元/件下降至1.2元/件，投遞單價接近民營快遞水平，每月可以為網點節省2萬元投遞人工成本。 

　　通過投遞作業模式調整，鴻福攬投部對部分收入偏低的段道進行跟班寫實調整，淘汰掉一部分攬投能力較差的員工，針對創收區域調配“重兵”，將攬投資源進行二次匹配，提高隊伍的營銷能力。 

　　整合 激發創收活力 

　　為提高業務收入，城區分公司對鴻福攬投部的組網結構和業務分工進行了整合調整，將工作重心向高效創收業務轉型，同時配套激勵機制，培養明星攬收能手，試圖將鴻福打造成為明星攬投部。 

　　從去年3月開始，鴻福攬投部將原來的個人負責段道的“單干”模式改為團隊區域化的“包干”模式。將原來的21個段道分配給4個小團隊，每個團隊配1~2名外包人員。唐林說：“外包人員以前總是游離于班組之外，很難管理?，F在通過混編團隊化作業，實施團隊長負責制，外包人員以投遞為主，投95%的快包+10%的特快，自有員工的工作重心向攬收轉移，投90%的特快+5%的快包，彼此既有分工又能根據業務量進行動態調配，團隊合作融合度更高了，服務質量和效率、創收能力都得到了提升。” 

　　投遞員張許鵲對此感受很深：“現在有更多的時間用于攬收、營銷工作，原來一天只能收40多件郵件，現在平均一天能收80件，未來再努力一把，我覺得一天收100到120件應該沒什么問題?！?nbsp;

　　轉型 推進提質增效 

　　黃克忠在郵政干投遞工作已經有15年了，他對銷售化轉型工作深表贊同?！拔抑饕撠熗哆f，現在，投遞量大的時候，同事會幫我投件，我有時候也會幫同事收件，團隊成員相互幫忙，工作氛圍比以前更好了?！?nbsp;

　　在業務分工上，城區分公司成立大客戶孵化中心，負責組織重大項目的實施推動，一方面將快包業務從攬投部剝離出來，歸籠至大客戶團隊，讓攬投部專攻特快市場；另一方面，對攬投部大客戶開發給予指導幫扶，通過落實常態化培訓，攬投部精耕區域內潛力市場，全面梳理存量客戶，為客戶提供主動服務和個性化增值服務。此外，城區分公司還成立攬投部損益核算中心，負責對寄遞各環節成本、業務結算等進行管控和壓降。 

　　為了進一步鼓勵團隊之間的正向競爭，形成全員創收氛圍，城區分公司將更多的經營權限下放給攬投部，攬投部設置了新客戶開發獎、每周攬收冠軍等獎勵，鼓勵員工多攬收，培養明星攬收能手、員工收入標兵。 

　　實施銷售化轉型后，鴻福攬投部人均攬收量84件/天，排名全市郵政第一；月均業務收入達38萬元，其中特快收入占比超90%，全年收入近500萬元。