今年以來，福州郵區中心局的運行效率持續提升，1月至3月底，包件車間勞產率由每人每天553件提高至每人每天939件，包件純外包成本由0.558元/件降低至0.25元/件。這主要得益于福州中心局緊抓新型包裹分揀機投產的契機，學習南京郵區中心局、看齊南昌郵區中心局，以“提質增效、優化用工、提升運能”為主線，積極開展立標、對標、達標，取得了實效。

　　查問題  知不足

　　2018年底，在旗山郵件處理中心場地設備正式投入使用并順利通過“雙11”旺季生產的考驗后，福州中心局以時不我待的緊迫感，全力投入強化“三效”對標工作，專門成立了對標管理工作領導小組及工作組，加強組織領導，明確職責分工，分階段督促指導和推進落實對標工作；組織召開務虛會，各部門圍繞“三效”對標，廣開言路、集思廣益，深入查找問題，分析原因。

　　經過認真剖析，福州中心局設備投入較晚、場地作業分散、業務量不均衡、出轉口量少等，導致成本難以降低；主觀上因重時限、輕效益、員工考核機制不完善、用工動態管理不到位等問題，造成費用增加。

　　為精準定位差距，福州中心局圍繞影響“三效”指標的37個具體問題提前梳理調研提綱，由局領導帶隊攜指揮調度中心、財務部、綜合辦、人力部門相關負責人組成調研小組，先后赴南京、南昌郵區中心局開展實地調研學習，分別從包件處理成本、單位運輸成本、普郵處理成本、單位火轉成本、單位綜合成本、單位維修成本、非生產機構成本占比等方面進行對比，細化分析成因。

　　隨后，福州中心局召開調研分析會，組織中層及以上管理人員、業務骨干、班組長，認真學習南京、南昌中心局在工藝技改、流程優化、運輸組織、損益核算、人力資源管控、薪酬結算、管理制度等方面的先進經驗，并總結為五個效應，即時間效應、規模效應、制度效應、創新效應、改革效應。相比而言，福州中心局還存在一定的差距：一是設備投產時間短，設備與流程仍需進一步磨合；二是業務量不足，日均處理量小，未能實現成本效益最大化；三是管理制度不完善，與大平面管理及自動化分揀設備的匹配相對滯后；四是員工成本管控意識薄弱；五是運用智能化管理手段的能力有待進一步增強；六是精細化、規范化、標準化管理水平有待進一步提高。

　　定目標  明方向

　　本著“跟自己比、跟全國比”“學南京、看南昌”的對標思路，在“三效”指標與同類省會中心局逐項對標的基礎上，立足生產實際，局領導班子牽頭組織相關部門進行多輪研討論證，分流程、分環節對歷史成本數據進行分析與測算，確立了人均處理效率、包件處理成本、單位運輸成本、普郵處理成本等多個方面的確保目標和力爭目標，從人力資源管控、成本費用管控、推進重組改革等三個方面提出了實行定員定崗、計件薪酬、計件外包，完善評價考核機制、整合調整郵路等20條具體措施，為抓好達標工作奠定良好的基礎。

　　抓好達標工作的關鍵在于落實，重點在于督查?；谔岢龅倪_標目標，福州中心局主動作為、循序漸進、扎實推進各項舉措落實。為加強日常效益監控與分析，中心局組建了微信工作群，強化對包件、平信、平刷、掛信的人均勞產率、自辦郵路行駛里程、一級干線委辦郵路按日損益、車輛運載率等7項關鍵指標數據的收集，通過日監控、周分析，每日通報指標完成情況，每周對上周指標情況進行通報與分析，有效控制指標。

　　強舉措  補短板

　　為降本增效，福州中心局加強對外包用工的管控，通過跟班作業、日流量分析，運用梯形排班、動態管控優化人員匹配，合理設定處理流程各環節的崗位及人數，將外包用工配員從525人減少至421人。該局逐步調整和分流自有人員。在詳細調查和梳理各生產部門自有人員用工分布的基礎上，主動調整和分流自有人員到市趟轉運、信刷報、安檢等暫時難以實施計件的生產崗位，減少混崗作業。

　　該中心局推進業務計件外包，積極組織生產部門收集旗山郵件處理中心郵件裝卸搬運及包件分揀處理業務外包需求，分環節測算計件外包價格，將業務外包需求上報省郵政分公司集中采購，于4月份順利完成新、舊外包供應商的轉換銜接，有序實施計件外包，優化作業流程，有效降低運營成本。

　　福州中心局還降低單位運輸成本，加強裝車環節日常監控和考核，探索建立郵件品質稽核和郵路包倉機制，著力提升車輛載運率。經過三個多月的管控，該局組開的一干郵路已總體實現收支平衡。